Début mars 2020, Tesco a annoncé sa contre-offensive prix agressive face à Aldi en lançant le « Aldi Price Match » : un stop rayon rouge sur certains produits, informant les consommateurs de l’alignement prix de l’enseigne sur ceux de son concurrent hard-discounter.
« Cette nouvelle campagne va aider ceux qui n’ont pas beaucoup de temps ou qui sont soucieux de leur budget à acheter des produits Tesco aux prix d’Aldi ».
Cette annonce ne fait que brouiller un peu plus la perception des consommateurs vis-à-vis des prix et du positionnement de l’enseigne. Néanmoins, elle résume assez bien la situation actuelle de la grande consommation quant à la gestion du levier prix.
Si la grande consommation a vu progressivement s’imposer les tactiques de tarifications prix on line et off line, le déploiement d’une stratégie prix tenant compte des mutations du category management et du retail est indispensable
Le Yield Management appliqué au retail : quand les algorithmes et le digital managent les prix
Le Yield management est une tactique commerciale basée sur la théorie de l’offre et de la demande. Elle a pour objectif, par la différenciation des prix, de maximiser le taux d’occupation d’un service afin d’optimiser la marge. Cette méthode a vu son plein essor à la fin des années 50 dans les services, secteur de l’éphémère par excellence car non stockable, et notamment dans le transport aérien qui l’a érigé comme une stratégie de fonctionnement économique.
Avec Internet, l’accès à la visibilité des prix et la possibilité de les comparer est devenu un véritable levier d’accélération de cette pratique. L’essor de l’intelligence artificielle (IA) et de la data science ont facilité le développement de la tarification dynamique en grande consommation.
Celui qui a réussi à l’instaurer comme un vrai axe stratégique est Amazon. Grâce à son algorithme, savant mélange de comparaison des prix pratiqués par la concurrence, de notations des vendeurs, de traitement de l’historique des comportements des consommateurs et de délais de livraison, le e-commerçant a su s’ériger aux yeux des consommateurs comme une « enseigne » compétitive. Amazon peut en effet faire varier en moyenne 10 fois par jour le prix d’un produit sur base de son IA. L’enseigne optimise constamment son travail de péréquation de marge entre les différentes catégories et produits ce qui lui permet de véhiculer une image prix attractive auprès des consommateurs même si une étude réalisée aux Etats Unis a montré récemment qu’Amazon pouvait être en moyenne 7% plus cher que ses concurrents physiques ou pure-players.
De plus, Amazon ne maîtrise pas totalement une partie de son offre proposée via sa marketplace puisque ce sont les revendeurs qui peuvent fixer leurs prix. Néanmoins le e-commerçant leur recommande son outil de price matching pour rester compétitif vs les autres marketplaces et concurrents potentiels.
Face à l’offensive d’Amazon sur la tarification dynamique, fournisseurs et enseignes historiques ne sont pas en reste.
Du côté des distributeurs, les nombreuses communications prix sur certains produits iconiques ou référents sur des catégories « traffic builders », les promotions coup de poing ainsi que l’assurance de remboursement si le consommateur trouve moins cher ailleurs se démultiplient depuis quelques années.
Les distributeurs construisent également leur attractivité sur cet argument prix et l’enseigne E.Leclerc en est un bon exemple avec son outil QuiEstLeMoinsCher.com. Cet outil, développé dès 2013 avec Ezee World est venu en support de construction de son image de « prix le plus bas ». Leclerc ne le proclame plus, il le prouve aux consommateurs, même si ce système n’est pas un comparateur de prix de par la définition du périmètre et des produits relevés (mais quel consommateur va lire la notice, pourtant très instructive et accessible
De nouvelles entreprises proposent aux enseignes via le phygital des moyens d’automatisation des prix. Ainsi, Imagotag propose aux enseignes physiques de piloter leurs prix via des étiquettes électroniques. Celles-ci permettent, tout comme un e-commerçant, de faire évoluer en temps réel les prix en magasins et d’apporter également de la personnalisation prix. Via sa plateforme Vusion Retail for Cloud il est également possible de déployer une synchronisation omnicanale des prix et des informations produits. ?).
Pour tenter d’endiguer la guerre des prix et échapper aux discussions continuelles de dégradation de marge, les fournisseurs multiplient les armes prix à coup de changements fréquents d’EAN (parfois jusqu’à deux fois par an pour le même produit) sur les références stratégiques, les éditions collectors (par exemple des rouleaux d’essuie tout avec un motif différent vendu de manière temporaire) ou des séries spéciales (comme en peinture où les marques nationales vendent des pots de 10 litres et plus avec des formules spécifiques à prix bas avec des quantités limitées dans le temps), voire de changement ou de différenciation de conditionnements.
Le digital permet donc aux retailers d’optimiser et de personnaliser les prix de manière instantanée et fréquente au risque de perdre ses consommateurs.
En effet, face à cette variation incessante des prix sur des produits stockables, les consommateurs ne comprennent plus quelle est la véritable valeur d’un produit qu’ils achètent ; ils deviennent ainsi méfiants. Les fournisseurs et les distributeurs s’engagent sur des guerres de prix à court terme qui n’apportent que tensions et dévalorisation de leurs gammes sans pour autant booster la consommation qui semble avoir atteint un plafond.
Pour réduire ce cycle court-termiste et destructeur de valeur, le category management peut déployer 2 éléments : une stratégie prix robuste et la mise à disposition d’outils et de selling stories efficaces pour les commerciaux.
Se concentrer sur le management du prix plutôt que sur l’optimisation des prix.
La stratégie prix est un élément essentiel des étapes du category management et il convient de la replacer dans ce cadre pour la construire. L’IA et les data sciences ne sont pas un levier unique de décision stratégique du prix mais plutôt un support complémentaire d’information et de suivi des variations de prix.
Le challenge le plus important est de définir une proposition de valeur unique au distributeur au-delà de l’item prix qui peut difficilement être copié.
La première étape consiste à connaître la perception prix qu’ont les consommateurs de la marque et des gammes. Une marque peut paraître chère aux yeux des revendeurs ou dépositionnée par rapport à ses concurrents mais ce n’est pas forcément le premier frein à l’achat évoqué par les consommateurs qui peuvent avoir un tout autre point de vue (notamment vis-à-vis du rapport qualité/prix). Inversement une marque peut avoir un positionnement prix agressif mais une image prix dégradée ou biaisée auprès des consommateurs.
Cette étape permet de définir la sensitivité prix des différents types de consommateurs sur la catégorie, sur la marque et les gammes. Il est également possible d’identifier les produits qui ont le plus d’influence dans la construction de cette image prix.
Une fois cette étape réalisée, la stratégie prix peut se définir au travers d’une matrice qui prend en compte les différents segments de produits ou gammes et le rôle qu’ils jouent au sein de la catégorie concernée en fonction des différents circuits de distribution. Le rôle d’une catégorie et l’architecture des gammes peuvent varier entre un hypermarché, son drive et le site e-commerce… Néanmoins il est fondamental d’apporter de la cohérence et de la continuité dans la construction de cette politique prix entre les différents circuits. En effet, si les consommateurs font des recherches de fiches produits sur les sites et arrivent en magasin avec un prix complètement différent sans explication ou traçabilité, l’expérience d’achat s’en voit dégradée. C’est notamment la raison pour laquelle Walmart a fusionné ses équipes catman on line et off line : apporter de la cohérence dans sa stratégie pricing pour une expérience plus fluide de ses consommateurs.
Cette stratégie prix s’inscrit en complémentarité des autres leviers catégoriels (assortiment, merchandising et bien sûr promotion).
Une fois cette stratégie prix définie, sa performance (et l’atteinte des objectifs fixés) peut être facilement suivie via des indicateurs et outils dynamiques à mettre en place. Des corrections peuvent ainsi y être apportées (sans pour autant refondre sa stratégie prix tous les 3 mois dès la moindre variation d’un distributeur ou d’un concurrent) et une tactique d’optimisation des prix peut alors venir la compléter avec l’aide d’outils basés sur des algorithmes.
La dernière étape, et pas des moindres (souvent oubliée), est la mise en place d’un support pour le commerce. Il est en effet indispensable que les équipes commerciales soient formées et équipées d’outils qui leur permettent d’appréhender et de revendre cette stratégie prix. L’équipe pricing/category management a donc un rôle central dans l’accompagnement des commerciaux soumis aux demandes d’optimisation de prix, aux problématiques de marges à court terme et aux éventuels mouvements des concurrents qui sont tentés d’apporter des réponses court-termistes destructrices de valeur pour la marque… et pour le distributeur.
Sources:
Le Monde, La valse des prix au rythme des algorithmes, Julie De La Brosse, article du 04 février 2020
blog Dunhummby, 5 steps to creating the right pricing strategy
blog AlixPartner, Are you overcomplicating your pricing strategy, Piliph Nemeth
Une réflexion sur « Stratégie de prix et digital en grande consommation : comment limiter la course à l’échalote ? »