Le digital a été un vecteur de démultiplication des points de contact dans le triptyque relationnel du consommateur avec une marque et une enseigne. La crise de la Covid-19 n’en est qu’un accélérateur en amplifiant les usages du digital dans l’expérience client. Le category management doit intégrer ces nouvelles dimensions, ces parcours d’achat protéiformes et ces points de contact démultipliés.
Du commerce de viscosité au commerce total : vers une autre étape dans la compréhension du parcours et de l’expérience client
Pour réaliser un achat, le consommateur a aujourd’hui, grâce au digital, toutes les cartes en main pour définir la proposition optimale qui correspond à ses attentes. L’arbitrage ne se fait plus sur l’accessibilité au choix et aux informations mais sur la propension à l’effort du consommateur : quel temps passé à se rendre en point de vente ou à comparer les offres entre elles, combien de temps est-il prêt à attendre pour obtenir son achat, quel coût additionnel lié à des frais de livraison, de parking, de carburant ou de gamme disponible est-il prêt à payer ?
Le commerce de destination a laissé place au « commerce de viscosité », terme défini par Gérard Demuth, qui prend donc tout son sens aujourd’hui. Le commerce doit « coller » de plus en plus aux lieux où sont les gens, là où il y a les flux de mobilité. Il doit s’adapter au contexte de ses consommateurs pour optimiser ce taux d’effort et développer le trafic dans l’enseigne et sur une catégorie.
La fin du commerce de destination a un impact sur le trafic des hypermarchés et des supermarchés, mais également sur la gestion des catégories de produits.
Pour développer une catégorie de produit, le category management identifie les freins ou les motivations dans les comportements des clients pour assouvir leur besoin de consommation (ce sont les fameux « insights shoppers »). L’ECR (Efficient Consumer Response) Community est une plateforme neutre pour développer, diffuser et encourager la mise en œuvre de ces pratiques ECR et de category management. Elle a défini une approche en 6 étapes – le « consumer and shopper Journey » – pour identifier ces insights tout au long de son processus décisionnel, de la consommation à travers l’achat et l’après-vente d’un produit ou d’un service.
Cette approche intègre la dimension digitale aux traditionnelles 8 étapes du category management.
Le digital est pris en compte comme un média qui peut transmettre des stimuli comme le ferait un media plus classique. L’IMPP intègre également le digital comme un canal de distribution avec le drive principalement. Une mission d’achat est définie dans une enseigne avec un canal (drive, hyper, pure player…) et la stratégie catégorielle doit être définie et adaptée dans ce cadre.
Le « consumer and shopper journey » demeure néanmoins encore siloté dans son approche et n’intègre pas l’ensemble des dimensions de la transformation numérique. Celle-ci a un impact sur tout le cycle d’usage d’un produit et a chamboulé les parcours décisionnels d’achat. Ainsi une « fiche produit » sur Amazon peut constituer la fin d’un cycle d’achat d’un consommateur qui partage son expérience, le « zero moment of truth » ou le premier point de contact avec un nouveau consommateur, un outil de comparaison des offres produits, prix ou un relai d’information avant un achat dans une autre enseigne.
On peut donc maintenant aller plus loin que le modèle de l’ECR et considérer que nous sommes dans un système de commerce total, comme le qualifie Frédéric Cavazza : tous les canaux de commercialisation forment un tout et constituent simplement des points de contacts avec les consommateurs.
L’objectif d’une enseigne et d’une marque devient alors la vente, qu’elle soit faite sur le drive, le magasin physique, le site e-commerce, à partir de Facebook, d’un prospectus ou d’un influenceur. Des passerelles peuvent être mises en place pour fluidifier la compréhension du consommateur et définir des plans d’actions plus pertinents. Ainsi, le déploiement d’une Plateforme de Management de Données (DMP) permet de regrouper des données issues des porteurs de cartes qui naviguent entre les différents points de contacts de l’enseigne. Elle peut également faire des croisements avec les profils identifiés à partir des réseaux sociaux et de leur exploitation par une marque ou une enseigne.
Des plans d’actions catégoriels peuvent donc ensuite être envisagés pour couvrir différents points de contacts avec des complémentarités d’actions entre les canaux de commercialisation d’une même enseigne.
Du parcours d’achat client à la cartographie de l’expérience d’achat : vers une vision holistique du commerce
Une vision plus holistique peut donc être envisagée d’un point de vue catégoriel grâce à la cartographie de l’expérience client. Cette approche issue du design thinking permet de repartir de l’usage du consommateur, ou de ce qui est également appelé le « Jobs To be done » ou tâche à réaliser.
Le choix d’un produit par un consommateur se définit à partir de la totalité de l’expérience vécue. Cette expérience est composée d’un ensemble de points de contacts statiques (une publicité TV), interactifs (une application de scoring comme Yuka, un avis client sur le site d’un distributeur) et humains (un vendeur, un service client…).
En fonction du type de consommateurs, de la catégorie de produit, certains points de contacts constituent des « moments de vérités » sur lesquels on peut focaliser les points d’attention pour déclencher l’achat, renforcer la fidélisation ou stopper la relation.
Repartir de l’usage permet d’avoir une vision holistique du parcours du shopper, d’identifier des nouvelles opportunités et surtout des passerelles entre les différents points de contact. Ainsi, le drive peut devenir une source de trafic pour le magasin physique et inversement. Une animation promotionnelle en point de vente peut être remplacée ou relayée par un live streaming qui générera du contenu pour les réseaux sociaux ou servira d’animation commerciale pour le site e-commerce.
Aller chercher le client où il est et lui proposer des passerelles au sein de ses usages peut être une source de croissance pour les catégories et notamment un vecteur de trafic pour les magasins.
Le digital peut alors être un liant entre le consommateur, son expérience qu’il a avec l’enseigne et la catégorie de produit concernée.
Le digital, créateur de passerelles entre les différents points de contact d’une catégorie
Certaines enseignes ont déjà identifié le potentiel du digital, capable créer des passerelles entre les utilisateurs et les points de contact d’une catégorie pour développer le trafic et le panier d’achat.
L’enseigne de bricolage américaine Lowe a déployé début 2020 un service de visio-consultation d’artisans via de la réalité augmentée et de la computer vision. Grâce à ce service, des particuliers entrent en contact avec des professionnels qui peuvent les renseigner en direct, les guider et les accompagner. C’est un véritable outil de fidélisation pour les artisans qui peuvent compléter leur activité habituelle et s’approvisionner dans l’enseigne. C’est aussi une expérience SAV qualitative pour les particuliers qui sont accompagnés après leur achat. L’enseigne a donc réussi faire converger les attentes de deux types de clients très différents pour leur fournir une expérience positive et les fidéliser.
MaxiToys a aussi déployé une stratégie d’« assortiment augmenté » grâce au digital en partenariat avec la start-up Improveeze. L’enseigne a équipé ses points de vente et ses vendeurs d’outils de type bornes et smartphones pour proposer des extensions de gamme, c’est-à-dire des références non stockées en magasin mais disponibles dans d’autres magasins ou à la commande. Lorsque le consommateur cherche une référence non disponible dans le point de vente, il a la possibilité de savoir si le produit est présent dans un autre magasin à proximité, ou il peut choisir de le commander pour venir ensuite le retirer en « click & collect ». Dès lors, l’assortiment visible en magasin n’est qu’une partie de l’iceberg et le consommateur qui ne souhaite pas toujours substituer son achat, a la possibilité de choisir des alternatives de retrait.
Certains produits, s’ils ne sont pas détenus par le point de vente (du fait d’une rupture ou d’un non-référencement), ne sont pas toujours substituables par un autre, ce qui peut entrainer un non-achat et une expérience détériorée pour le client. Pouvoir proposer au client une alternative de récupération du produit (dans un hypermarché à proximité du drive, en livraison à domicile…) permet d’améliorer cette expérience d’achat et de fidéliser le consommateur.
Le partenariat déployé entre la startup Fly Menu, Marmiton et Carrefour témoigne également de la prise en compte des points de contact pour générer du « drive to store ». L’application basée sur un algorithme de compréhension du langage et de gestion de la data permet de mettre en lien des listes de produits issus des recettes du site Marmiton avec les drives de l’enseigne alimentaire. Des produits peuvent être sponsorisés par des marques. Ainsi, une fois la liste de courses effectuée, le consommateur bascule sur le site de l’enseigne, qui doit avoir les produits référencés. La détention et la gestion des assortiments prennent donc une approche différente. De même, la récupération et l’exploitation de la data sur la constitution des menus, les produits complémentaires ou substituables, permet d’avoir une nouvelle vision de la catégorie avant le prisme de l’enseigne.
Cette approche nécessite une évolution organisationnelle ou du moins une importante communication au sein des enseignes entre les différents canaux de communication et de commercialisation pour pouvoir mettre en place des approches catégorielles unifiées et fluides pour un parcours d’achat du client sans couture. Chez les fournisseurs, les category managers doivent également intégrer cette approche holistique dans leur réflexion et l’élaboration de leurs recommandations catégorielles.
Sources:
La Distribution 4.0, Olivier Badot, Jean François Lemoine et Adeline Ochs, 2017, Pearson
2020 sera l’année du commerce total, Frédéric Cavazza, 4 Juin 2020, fredcavazza.net
Mapping Experiences, Jim Kalbach, 2016, Oreilly
4 réflexions sur « La cartographie de l’expérience client peut elle donner un second souffle au category management dans le monde du commerce total ? »